La pandemia global de COVID-19 que se desarrolla es una crisis humana de escala y complejidad histórica. Está agotando los sistemas de atención médica, la capacidad fiscal del gobierno y la capacidad de muchas organizaciones para hacer frente a los cambios provocados por el virus y la respuesta al mismo. El nivel de incertidumbre para la mayoría de los líderes no tiene precedentes, y la mayoría de nuestros marcos para la pl.anificación y la resolución de problemas no pueden gestionar la variabilidad geográfica, la incertidumbre y el cambio exponencial provocado por la crisis de COVID-19
Para enfrentar este desafío con clientes del sector público y privado en todo el mundo, hemos descubierto que muchos líderes están haciendo el mismo conjunto de preguntas: ¿Cómo debo pronosticar mis ingresos? ¿Cómo debo ajustar mi presupuesto? ¿Cuándo terminará esto y cuándo volveremos a la «normalidad»?
Estas son buenas preguntas, pero la realidad es que no deberíamos hacerlas en este momento. A raíz de tanta incertidumbre, debemos centrarnos en enmarcar escenarios potenciales y usarlos para desarrollar un plan de acción sólido.
Tres meses después de la crisis de COVID-19, estamos comenzando a ver patrones en su impacto en los países y ciudades, así como en las respuestas de estas áreas. Vemos tres fases distintas.
Primero, está la fase «Acoplar», en la que los países o ciudades se bloquean para aplanar la curva de crecimiento exponencial del virus.
En segundo lugar viene la fase de «Lucha», durante la cual una geografía «reinicia» su economía al tiempo que mantiene una baja tasa de infección, y aún corre el riesgo de tener que implementar más bloqueos.
Finalmente, anticipamos una fase «Futura», que comienza solo después de que se haya desarrollado y desplegado una vacuna o un tratamiento altamente efectivo.
Hemos aplicado este marco sobre una base localizada y sectorial y hemos creado diferentes escenarios para cada fase para tener en cuenta la dinámica cambiante y los elementos complejos que forman parte del paisaje COVID-19 .
Han surgido tres ideas críticas de nuestro trabajo de escenarios:
Prepárate para reiniciar. La transición de Flatten a Fight, o lo que llamamos un «reinicio», es una decisión política intencional que se toma cuando se cumple un conjunto de condiciones previas necesarias en una geografía determinada. Los líderes empresariales no pueden controlar esa decisión o el momento, pero pueden asegurarse de estar listos para reiniciar.
La lucha será prolongada. La fase de lucha será más larga que la mayoría de los líderes con los que hemos hablado. Esperamos que pasen entre 12 y 36 meses antes de que se pueda desarrollar y desplegar una vacuna o un tratamiento altamente efectivo.
La lucha será costosa. La fase de lucha será más desafiante económicamente de lo que la mayoría de los líderes parecen esperar. Debido a que la situación es volátil, la confianza de los consumidores y los trabajadores se ha visto sacudida, y debido al riesgo de nuevos brotes y bloqueos localizados, o quizás incluso a nivel nacional, prevemos un impacto continuo en la economía global. Nuestros escenarios centrados en los EE. UU. Muestran un rango potencial de un impacto relativamente severo del 5% al 20% en los resultados microeconómicos, como los ingresos o el empleo, antes de tener en cuenta las intervenciones y respuestas políticas, que influirán fuertemente en el resultado final.
Parte del desafío estratégico es que los efectos de COVID-19 variarán significativamente según la geografía y el sector. Las compañías individuales verán una variación aún mayor entre sus resultados durante cada una de las fases Flatten, Fight y Future. Dicha variación se ha observado en todas las crisis económicas anteriores, y la incertidumbre y la naturaleza de múltiples fases de esta crisis pueden conducir a una mayor disparidad de lo habitual, creando aún más ganadores y perdedores de lo habitual. En consecuencia, creemos que es imperativo que los líderes empresariales utilicen escenarios con una variedad de resultados para desarrollar un plan para que sus empresas: a) estén listas para reiniciar; b) Gana la pelea; yc) ganar el futuro. Particularmente, creemos que ganar la fase de Lucha es crucial porque crea la oportunidad de ganar el Futuro.
Para ayudar a las empresas y sociedades a responder a COVID-19 y recuperarse de él, ofrecemos un enfoque para enmarcar y desarrollar escenarios, y sugerimos qué pueden esperar al tratar de lograr estos objetivos.
LA COMPLEJIDAD DE COVID-19 EXIGE LA PLANIFICACIÓN SISTEMÁTICA DE ESCENARIOS
No podemos predecir el futuro. Pero podemos tratar de comprender lo que puede deparar el futuro y lo que eso significa para las naciones, los sectores industriales y las empresas individuales. Necesitamos escenarios para limitar la incertidumbre, para ayudarnos a comprender los impulsores subyacentes de los resultados, y para comprender cómo podemos dar forma a esos resultados.
Los datos sugieren claramente que se han desarrollado trayectorias COVID-19 muy diferentes en todo el mundo. (Ver Anexo 1.)
China, por ejemplo, impuso restricciones ferozmente estrictas, bloqueando esencialmente toda la provincia de Hubei. En lugar de apuntar al aplanamiento, el gobierno chino intentó aplastar el virus. Y, después de dos meses y medio, los datos que surgen de China sugieren que ha tenido mucho éxito. Los bloqueos en China ocurrieron rápidamente fuera de Hubei. El presidente Xi Jinping anunció una emergencia nacional después del quinto caso denunciado más allá de la provincia. Después de dos o tres semanas de cero transmisiones locales, las restricciones se han reducido e incluso Hubei ha comenzado a reabrir.
Muchos otros países, incluidos Italia y los Estados Unidos, impusieron bloqueos de manera más lenta y menos restrictiva. En estos lugares, los casos aumentaron rápidamente, superando a los de Hubei. Solo ahora comienzan a nivelarse. Tanto la carga de trabajo general como la carga en los sistemas hospitalarios siguen siendo altas.
LA PANDEMIA SE DESARROLLARÁ EN TRES FASES, CADA UNA DE LAS CUALES REQUERIRÁ SUS PROPIOS ESCENARIOS
Creemos que es posible generalizar y sacar conclusiones de estos resultados. Si bien cada nación está en su propio viaje, con diferencias basadas en la amplia gama de factores geográficos, demográficos, sociales, políticos y económicos que resultan en variación, la forma básica del viaje es la misma en todas partes. (Ver Anexo 2.)
Surgen tres fases distintas:
* Aplanar. La etapa inicial de respuesta tiene lugar cuando una nación o área está bloqueada para reducir la carga máxima de casos en un esfuerzo por «aplanar la curva» y evitar abrumar al sistema de atención médica. El distanciamiento físico estricto, las prohibiciones de reuniones y la cancelación de todas las actividades excepto las esenciales son características distintivas. Los Estados Unidos, la mayor parte de Europa y un número creciente de ubicaciones en todo el mundo se encuentran actualmente en esta fase. Algunos han podido mantener la fase Flatten más localizada, especialmente China, Corea del Sur y Taiwán. Desafortunadamente, allanar el virus también está allanando la economía, un problema que se agrava por la relativa impotencia de la política económica, que tiene una capacidad limitada para compensar la intensidad del choque.
* Lucha. Una vez que se alcanza una disminución considerable y sostenible en nuevos casos y nuevas infecciones, y los funcionarios electos y de salud pública sienten que la situación está bajo control, entramos en la fase de Lucha. En la segunda fase, la curva se ha aplanado (o aplastado) y la tasa de nuevas infecciones se está moviendo hacia cero, lo que le da al sistema de atención médica tiempo para prepararse, ampliar la capacidad y manejar la carga de casos. En este punto, es posible considerar reducir algunas restricciones y, mientras se mantiene el distanciamiento físico, restablecer un nivel moderado de actividad económica. La estrecha vigilancia de los aumentos en las infecciones y los casos nuevos sigue siendo un sello distintivo, ya que aún no hay una vacuna disponible. La política económica desempeñará un papel fundamental para evitar que la crisis cause daños estructurales a los actores económicos, incluso si la actividad sigue deprimida. La adecuación de la política determinará si la economía puede volver a su camino de crecimiento anterior a la crisis, o si se instalará en un camino de crecimiento de menor potencial. Evitar más bloqueos durante la fase de Lucha será crítico debido a las limitaciones de las intervenciones políticas en ese contexto.
* Futuro. El objetivo final es llegar a la fase Futuro, momento en el cual una vacuna está aprobada, disponible y ampliamente administrada, o al menos se desarrolla un tratamiento altamente efectivo. Una vacuna debe tener una eficacia del 80% al 90% para proporcionar inmunidad al rebaño. En esta fase, la actividad económica se puede restaurar por completo. El hecho de que este nivel restaurado sea o no más débil que antes dependerá en gran medida de la capacidad de la política económica lanzada en la fase de Lucha para evitar daños estructurales a las empresas y los hogares.
¿Cómo luchamos simultáneamente por la salud pública, económica y social en una pandemia que solo está parcialmente bajo control?
CONSTRUYENDO ESCENARIOS
Las tres fases son ampliamente descriptivas y no pretenden describir los detalles de ningún país o región. En cambio, proporcionan un marco para la planificación y análisis de escenarios para las empresas y la sociedad en general. Para responder a la gran pregunta, debemos considerar varios elementos interconectados en cada fase:
- Enfermedad progresiva
- Capacidad y respuesta del sistema de atención médica
- Políticas y estímulo del gobierno
- Compromiso comercial, respuesta y grado de reapertura
- Compromiso y respuesta del público
Debemos desarrollar y evaluar escenarios a través de estos elementos para cada una de las tres fases, reconociendo que la dinámica y los resultados diferirán por fase. El Anexo 3 ilustra nuestra creencia de que cada escenario potencial se caracterizará por cinco medidas de resultado:
¿Cuánto dura la fase Flatten?
¿Cuán profunda es la fase Flatten?
¿Cuánto dura la fase de lucha?
¿Cuán profunda es la fase de lucha?
¿Qué nivel alcanzará la economía durante la fase futura?
LA FASE DE APLANAMIENTO ES PROFUNDA: ¿CUÁNTO DURARÁ?
El impacto económico de la crisis es grave. Las estimaciones públicas fijan la profundidad del impacto macroeconómico de la fase Flatten en una disminución del PIB del 10% al 15% en el segundo trimestre, que tiende a la baja con cada día que pasa. Los niveles de empleo se han visto afectados peor. Aproximadamente 22 millones de reclamos por desempleo se presentaron en los Estados Unidos en un período de cuatro semanas entre marzo y abril, un evento sin precedentes. La Reserva Federal de St. Louis estima que 47 millones de empleos están en riesgo. Hemos visto efectos económicos similares en China y Europa durante la fase Flatten, aunque con menos impacto en el empleo debido a las estructuras del mercado laboral específicas de la región.
Debido a que los datos macroeconómicos están rezagados, y porque es excepcionalmente difícil modelar los resultados macroeconómicos debido al territorio desconocido de esta crisis y la respuesta política resultante, hemos construido nuestros escenarios de EE. UU. Basados en datos y resultados microeconómicos. Vemos una pérdida de actividad económica del 15% al 30% de forma instantánea (es decir, durante cada semana de cierre). Construimos escenarios de pérdida en los EE. UU. Que van del 15% al 20%, del 20% al 25% y del 25% al 30%. Estos resultados variarán significativamente según la geografía y el sector y deben personalizarse según el contexto.
Los Estados Unidos se encuentran actualmente en la fase de «Acoplar». La buena noticia, al menos por el momento, es que las órdenes de quedarse en casa y otras formas de distanciamiento físico estricto están comenzando a aplanar la curva, con nuevos casos, hospitalizaciones y muertes que muestran signos de estabilizarse en puntos calientes como Nueva York.
La duración proyectada de la fase Flatten en los EE. UU. Aún es bastante incierta, tanto porque pronosticar la progresión de la enfermedad es difícil como porque esperamos que el tiempo de Reinicio varíe significativamente según las regiones dentro del país. Para las geografías que ya han salido (como Austria, Dinamarca y China) o han anunciado una salida de la fase Flatten (como Alemania), el tiempo parece estar correlacionado con una reducción significativa en nuevos casos. Los resultados observados de las salidas varían de tres a ocho semanas desde el pico de la enfermedad, y se correlacionan con la altura del pico y las condiciones específicas del área.
En última instancia, la duración de la fase Flatten es una decisión de política tomada por el gobierno y los funcionarios de salud pública que evalúan principalmente su estado epidémico local, la capacidad del sistema de atención médica y la eficacia del sistema de monitoreo de virus. También sopesarán la capacidad económica y la voluntad política para mantener un bloqueo, así como las medidas políticas necesarias para mejorar sus impactos. Nuestro análisis actual del mejor caso para los Estados Unidos sugiere siete semanas de bloqueo generalizado, con algunos de los primeros bloqueos y áreas menos afectadas que comienzan a surgir en la segunda semana de mayo.
Pero mucho peor es posible. Nuestro peor escenario actual implica un bloqueo de 13 semanas en muchas áreas altamente pobladas que termina en la última semana de junio. Este rango corresponde al rango observado en las geografías que se han movido de Flatten a Fight, aunque esperamos una gran variación por geografía. (Ver Anexo 4.)
Estimamos que algunas partes de los EE. UU. Podrían experimentar un impacto anual de 2% a 3% (en comparación con una línea de base anterior a la crisis) para 2020. Las áreas menos afortunadas podrían ver una caída de 6% a 8% si fueron severamente impactados y estuvieron bajo llave durante 13 semanas. Nuestro caso base se basa en un impacto anual de 3% a 5% resultante de la fase Flatten.
LA LUCHA SERÁ MÁS LARGA Y PROFUNDA DE LO QUE MUCHOS ESPERAN
Al igual que la fase Flatten, la fase Fight presenta una gama de posibles escenarios de duración, según el ritmo de la posible vacuna y los desarrollos terapéuticos. Equipos de investigación globales de los EE. UU., Europa y China están trabajando las 24 horas en vacunas y terapias. Si bien las fronteras se están cerrando en respuesta a la amenaza COVID-19, el nivel de colaboración científica global, también en respuesta a la amenaza, nunca ha sido tan grande. Si bien se están preparando aproximadamente 200 vacunas y candidatos terapéuticos, creemos que tomará 24 meses desarrollar y desplegar una que funcione (a pesar de la proliferación, las vacunas generalmente tardan cinco o más años en llegar a esta etapa).
Lo más optimista es que el proceso altamente acelerado de desarrollo de vacunas podría completarse en 12 a 18 meses. Por lo tanto, podríamos ver el mejor de los casos que implica una salida de 12 meses de la fase de Lucha, pero es más probable que esto se deba a un tratamiento antiviral altamente efectivo que expande dramáticamente la capacidad de los sistemas de atención médica para hacer frente a COVID-19, o un avance similar en el «Sistema de Monitoreo de Virus 4T» (pruebas, rastreo, rastreo y tecnología). El caso menos optimista sugiere que pasarán 36 meses hasta que una vacuna pueda cambiar el rumbo, lo que aún estaría cerca de establecer un récord mundial para una vacuna a esta escala.
Hemos visto varios escenarios publicados que proyectan una línea de tiempo más corta para el final de la crisis, pero seguimos siendo escépticos sobre estos modelos. Quizás la diferencia más importante es que esperamos un impacto económico profundo y duradero durante la fase, no solo durante el período de aceleración inmediatamente posterior al Reinicio.
Esperamos una fase de lucha profunda debido a la posibilidad de que, en algunas geografías, el aflojamiento de las restricciones resulte en nuevos episodios de crecimiento exponencial, que conduzcan a la reinstitución de los bloqueos. Algunas geografías podrían volver a la fase Flatten y, una vez más, sufrir un fuerte impacto en la actividad económica. Esto significa que la fase de Pelea en el peor de los casos para una geografía dada en un momento dado es similar a la de la fase Flatten, con un impacto negativo del 15% al 30% en la actividad económica en relación con los niveles anteriores a COVID-19.
No vemos ningún escenario en el que la actividad económica regrese a los niveles anteriores a COVID durante la fase de Lucha debido a sus continuas restricciones al distanciamiento físico, el tamaño de la recolección y los viajes. Además, después de la fase Flatten, habrá un largo período de tiempo antes de que se restablezca la confianza del público en las reuniones, los lugares de trabajo, las tiendas, los viajes e incluso la seguridad de los espacios públicos. Esta falta de confianza actuará como un lastre adicional para la economía. En nuestra opinión, el rango de impacto continuo es de 5% a 10% en el mejor de los casos, si el virus está completamente bajo control, y de 15% a 30% en el peor de los casos. La mayoría de las geografías caerán en algún punto intermedio, con suerte tendiendo hacia el mejor de los casos, pero nuevamente, esperamos una variación sustancial.
¿CÓMO LO HA HECHO CHINA EN LA FASE DE LUCHA?
Como China ya ha entrado en la fase de Lucha, podemos considerar cómo los efectos económicos pueden desarrollarse en otros lugares. (Ver Anexo 5.)
Las noticias de China fuera de Hubei sugieren que la fase de lucha implicará, en el mejor de los casos, un reinicio parcial de la actividad económica con grandes diferencias entre los sectores. Si bien el 98% de las principales operaciones industriales y agrícolas volvieron a funcionar unas cuatro semanas después del cierre, hay otras áreas de la economía que se han visto afectadas de manera diferente e indican un arrastre: reducción del 30% en las transacciones de propiedades, el 25% de las PYME aún no opera , y una disminución del 10% en el consumo de carbón y la congestión del tráfico, con una disminución sostenida del consumo de carbón. Como era de esperar, algunos sectores se han visto muy afectados, con caídas del 40% en los pasajeros del metro, caídas del 50% en las ventas de los grandes almacenes y caídas del 60% al 65% en las visitas de atracciones turísticas y ventas de restaurantes y hoteles.
Creemos que muchos de los descensos en estos sectores reflejan su vulnerabilidad a los requisitos de distanciamiento físico y restricciones en la recolección, así como una erosión de la confianza del consumidor. El trabajo de opinión del consumidor de BCG en China sugiere una disminución significativa de la confianza en los espacios públicos, las tiendas minoristas y esencialmente en cualquier lugar donde pueda haber multitudes. Si bien las políticas públicas para prevenir la propagación del virus siguen vigentes, habrá una carga significativa en la economía en general. Sin embargo, las condiciones están mejorando, y necesitamos monitorear de cerca cómo China y otros países que están al inicio de la fase de Lucha se desempeñan económicamente con el tiempo, especialmente si pueden evitar bloqueos renovados.
¿CÓMO PODRÍA IR ESTADOS UNIDOS O EUROPA?
La recuperación total de la actividad económica será una batalla cuesta arriba para Estados Unidos y Europa, como lo ha sido para China. El impacto en las geografías y sectores individuales variará, pero nuestro caso base sugeriría nuevamente un impacto económico del 5% al 20% durante la fase de Lucha antes de tener en cuenta el impacto de las acciones políticas que podrían ser mucho más efectivas en esta fase que en Flatten. Vemos un riesgo particular para que las geografías metropolitanas vuelvan a entrar en la fase Flatten en diferentes momentos durante la fase de Lucha porque no pueden controlar los brotes locales.
Si bien estas cifras pueden parecer pesimistas, creemos que el riesgo de regresar a la fase Flatten es material para algunas geografías. Un examen de la economía de EE. UU. Por sector ayuda a clasificar las vulnerabilidades por dimensión. (Ver Anexo 6.)
En términos de empleo, el comercio minorista no alimentario, los bares, los restaurantes y los viajes y el turismo representan el 18% de la economía de los EE. UU., Todos los sectores que involucran altos niveles de contacto interpersonal y los que sufrirán más por el distanciamiento físico restrictivo. Hay un impacto ligeramente menos drástico en los ingresos, ya que estas empresas constituyen el 11% del total de negocios de la nación. Incluso en el caso base, una parte considerable de la economía estará restringida durante gran parte de la fase de Lucha. Por supuesto, estos sectores no son los únicos que soportarán la peor parte de la crisis económica. Los bienes de consumo duraderos, la construcción, la manufactura y otras industrias relacionadas sufrirán estos y otros efectos de segundo orden, a medida que el empleo continúe disminuyendo. La confianza del consumidor es baja en todos los ámbitos, y el alto desempleo y la actividad comercial restringida pueden resultar en una fuerte contracción del gasto. Las palancas de políticas serán la mejor apuesta para evitar resultados en el extremo inferior del rango proyectado.
¿QUÉ PASA CON EL FUTURO?
Ahora para algunas buenas noticias parcialmente. Esperamos una recuperación completa.
Pero incluso una recuperación completa es poco probable que se parezca a la economía pre-COVID. Esperamos cambios drásticos en los dominios, desde el comercio hasta las cadenas de suministro, y desde las operaciones comerciales hasta los hábitos y preferencias del consumidor.
Ya, las personas y las organizaciones están adoptando nuevos comportamientos. Se ha producido un cambio masivo hacia el trabajo remoto, y hacia un nuevo tipo de equilibrio entre la vida laboral y familiar a medida que el trabajo y la familia se mezclan. Las empresas están invirtiendo para hacer que el trabajo remoto sea más eficiente y sostenible. Los consumidores a través de la demografía están comprando dramáticamente más productos en línea, y las compañías han creado servicios de entrega para satisfacer la demanda. Los estudiantes que enfrentan cierres de escuelas y universidades han pasado al aprendizaje electrónico, con el apoyo de los gobiernos que proporcionan tabletas y sistemas de videoconferencia para hacerlo más accesible.
Es muy probable que algunos de esos cambios en el comportamiento sean permanentes y conduzcan a transformaciones a mayor escala. Podemos anticipar, por ejemplo, que la adopción generalizada del trabajo virtual cambiará la cara de los viajes comerciales, con un impacto en el vuelo y el alojamiento. El consumo de bienes y servicios en el hogar conducirá a cambios estructurales en el comercio electrónico, las compras de comestibles y el entretenimiento. Y el acceso virtual a servicios críticos creará nuevas formas de brindar atención médica y educación.
Mirando más allá de estos cambios a los efectos de segundo orden, vemos una incertidumbre sustancial. ¿Cómo cambiarán más las preferencias de los consumidores y los hábitos de consumo? ¿Cómo serán el comercio, los viajes y el flujo de capital? ¿Cómo se reformarán los roles de los gobiernos y las corporaciones? Serán necesarios nuevos niveles de planificación de escenarios para abordar estas preguntas de largo alcance.
¿CUÁLES SON LOS POSIBLES CAMBIADORES DE JUEGO?
Cuando se planifica un escenario, es necesario comprender qué parámetros tienen el mayor potencial para cambiar los resultados y qué cambios en el juego podrían conducir a resultados diferentes. Dado el momento, creemos que los cambios potenciales más significativos ocurrirían durante la fase de Lucha. Estamos monitoreando tres posibles innovaciones que cambian el juego:
Un avance en la vacuna o el tratamiento en 9 a 12 meses . La humanidad ha resuelto problemas como este antes. Dadas las vidas y el valor en juego, es cierto que el capital financiero y humano dedicado a esta búsqueda es diferente a todo lo que hemos visto. Ya estamos viendo compromisos de capital para aumentar la producción de vacunas en situación de riesgo, y esperamos que los reguladores hagan todo lo que esté a su alcance para acelerar el progreso. No vemos esto como un resultado poco realista, pero tampoco lo vemos como el más probable.
Desarrollos innovadores en «Epinomics».Históricamente, ha habido poca conexión entre los estudios de epidemiología y economía, ya que los brotes modernos no han sido eventos económicos lo suficientemente significativos. Hoy, sin embargo, los funcionarios del gobierno local y los encargados de la toma de decisiones de salud pública tendrán que tomar decisiones que equilibren la trayectoria de la enfermedad con las opciones de política, y comprender las implicaciones de estas compensaciones. También tendrán que adaptar y mejorar el Sistema de Monitoreo de Virus 4T para obtener información mejor y más rápida sobre los cambios en el estado local del virus y ajustar el sistema de monitoreo para reflejar las decisiones políticas (como acompañar la opción de abrir escuelas con un aumento en prueba de estudiantes). Además de la naturaleza local de estas decisiones, debe existir una capacidad central para aprender de las experiencias distribuidas y utilizar ese conocimiento para adaptar los modelos distribuidos. No podemos ejecutar experimentos controlados, pero la experiencia Fight se convierte en un experimento en vivo. Si podemos desarrollar rápidamente herramientas basadas en IA para rastrear los resultados de diferentes intervenciones locales sobre la enfermedad para mejorar nuestros modelos, podría ser el proyecto de investigación de IA más valioso en la historia humana. Esto no acortaría la Lucha, pero podría permitirnos salvar vidas y hacer que la economía sea mucho más abierta durante la Lucha. Puede ser el proyecto de investigación de IA más valioso en la historia humana. Esto no acortaría la Lucha, pero podría permitirnos salvar vidas y hacer que la economía sea mucho más abierta durante la Lucha. Puede ser el proyecto de investigación de IA más valioso en la historia humana. Esto no acortaría la Lucha, pero podría permitirnos salvar vidas y hacer que la economía sea mucho más abierta durante la Lucha.
Predicciones precisas de individuos de mayor riesgo.La mayor parte de la discusión sobre tecnología de prueba e investigación se centra en diferentes formas de diagnóstico y pruebas de inmunidad. Sin embargo, existe la posibilidad de que podamos utilizar una combinación de datos genéticos, inmunológicos y del estado de la enfermedad para identificar a las personas con mayor riesgo de una forma grave de COVID-19. Con esa capacidad, podríamos cambiar las estrategias de «Acoplar y luchar» a algo más como «Proteger y proporcionar». En lugar de bloquear a las poblaciones completas, una vez que se construye cierta inmunidad de rebaño, podríamos optar por dejar que la enfermedad siga su curso en la población de muy bajo riesgo al tiempo que asigna recursos económicos y sociales para proteger y proporcionar a las personas de alto riesgo. Si la fase de Lucha está demostrando ser muy costosa en términos de vidas y recursos porque no podemos controlar el virus,
GANAR LA PELEA COMIENZA AHORA
El mundo posterior a COVID no se verá como el que hemos dejado atrás. Vendrá con su propio conjunto único de obstáculos y oportunidades.
El camino por delante será desafiante, pero sabemos que las empresas pueden obtener la mayor ventaja y participación de mercado durante la adversidad. Para salir adelante, los líderes deben tener la vista clara sobre la situación de su organización y actuar en consecuencia. Al aceptar y prepararse para esta realidad, los líderes empresariales pueden estar al tanto de la situación impredecible y sentar las bases para la supervivencia y el éxito eventual en la fase futura. Los líderes empresariales deben hacer una planificación de escenarios para sus sectores, geografías y organizaciones:
Prepárate para reiniciar.La mayoría de las empresas han pasado de garantizar la seguridad de sus empleados a pensar en el reinicio. Están esperando algunas pautas de política en la mayoría de los países, pero pueden recibir señales de aquellos países que ya están en el proceso. Reiniciar es un punto de inflexión conocido y próximo, y los preparativos deberían comenzar ahora. ¿Cómo puede comenzar los preparativos para proteger a sus trabajadores, sus clientes y sus lugares de trabajo? ¿Cómo puede comenzar a trabajar en los elementos de tiempo de espera prolongado, como PPE, suministros y equipos de limpieza, actualizar las políticas de los empleados en torno a la baja por enfermedad y proteger a las poblaciones en riesgo? ¿Cómo puede implementar la versión corporativa del sistema de monitoreo de virus 4T, incluidos los equipos necesarios, como los termómetros IR? Vuelva a imaginar sus operaciones por completo a prueba de COVID durante la lucha, ya sea en la línea de producción,
Comienza a ganar la pelea ahora. La crisis de COVID-19 es especial, y es diferente de las crisis anteriores. Comienza en Main Street e implica que los consumidores cambien los comportamientos primero en la fase Flatten, debido a los bloqueos obligatorios del gobierno, y más tarde en la fase de Lucha, cuando dudan en ir a áreas congestionadas. Es probable que la cantidad de cambios y variaciones entre las geografías y con el tiempo durante la fase de Lucha sea la más grande que cualquiera de nosotros haya presenciado.
Hemos estudiado lo que hicieron las mejores compañías globales de S&P Global 1200 para salir de la Gran Recesión (2007 a 2009) y descubrimos que cinco factores se destacaron y que creemos que son relevantes hoy:
Actuar de manera proactiva. Obtenga efectivo y costos rápidamente para proteger y crear una base sólida para su organización. Actúe rápidamente y obtenga ventaja para comenzar a invertir, participar en fusiones y adquisiciones y crecer más rápido que la competencia.
Apégate a una visión clara. Incluso mientras buscaban nuevas fuentes de crecimiento, los de mejor desempeño persiguieron la visión clara que tenían antes de la crisis, una visión que se basaba en un pequeño número de temas a largo plazo.
Aumenta la vitalidad de la demanda. Cree una capacidad centrada en la demanda y adapte sus esfuerzos comerciales y su oferta a lo que el cliente necesita ahora y en dónde se encuentra actualmente. Cambie paso a paso su presencia y capacidad en línea para comercializar, vender y prestar servicios en línea.
Crear agilidad de suministro. Dada la variabilidad y la incertidumbre, desarrolle agilidad y adaptación en su base de suministro y cadena de suministro.
Construir resiliencia empresarial. Los mejores empleados sabían que no podían evitar interrupciones futuras, por lo que crearon organizaciones no solo para resistir las crisis futuras, sino también para anticiparlas, incluida la racionalización de las operaciones centrales y el rediseño de procesos para capitalizar las capacidades digitales.
COMIENCE A PENSAR EN EL FUTURO AHORA
Si bien creemos que hay un tiempo considerable hasta que llegue la fase final, no es demasiado temprano para comenzar a pensar en las posibles fuentes de ventaja que podemos construir durante la Lucha que nos ayudarán en el futuro. Considere la posición de su empresa. ¿Está estresado, impactado o entre los pocos afortunados que se han acelerado? ¿Hay activos para comprar, contratos para ejecutar o suministros para asegurar que tengan un precio atractivo ahora y que puedan dar ventaja más adelante? ¿Cuáles son las innovaciones de productos y servicios que puede seguir y perfeccionar? Asegúrese de que lo que está haciendo hoy traerá el fin de la crisis mañana. ¿Cómo debe transformar su negocio para ganar la pelea y ganar el futuro?