La Estrategia
La industria petrolera tiene relativamente pocas sorpresas para los estrategas. Las cosas cambian, por supuesto, a veces dramáticamente, pero de maneras relativamente predecibles. Los planificadores saben, por ejemplo, que el suministro global aumentará y disminuirá a medida que se desarrollen las fuerzas geopolíticas y se descubran y exploten nuevos recursos. Saben que la demanda aumentará y disminuirá con los ingresos, el PIB, las condiciones climáticas y similares. Debido a que estos factores están fuera del control de las compañías y de sus competidores y las barreras de entrada son tan altas, nadie está realmente en condiciones de cambiar mucho el juego. Una empresa reúne cuidadosamente sus capacidades y recursos únicos para replantear y defender su posición competitiva en este firmamento bastante estable.
La industria del software de Internet sería una pesadilla para un estratega de la industria petrolera. Las innovaciones y las nuevas empresas aparecen con frecuencia, aparentemente de la nada, y el ritmo al que las empresas pueden construir (o perder) volumen y participación en el mercado está girando la cabeza. Un jugador importante como Microsoft o Google o Facebook puede, sin mucha advertencia, introducir alguna nueva plataforma o estándar que altere fundamentalmente la base de la competencia. En este entorno, la ventaja competitiva proviene de leer y responder a las señales más rápido que sus rivales, adaptarse rápidamente al cambio o capitalizar el liderazgo tecnológico para influir en la evolución de la demanda y la competencia.
Claramente, los tipos de estrategias que funcionarían en la industria petrolera prácticamente no tienen esperanzas de funcionar en el ámbito mucho menos predecible y mucho menos establecido del software de Internet. Y los conjuntos de habilidades que necesitan los estrategas del petróleo y el software también están muy separados, porque operan en diferentes escalas de tiempo, usan diferentes herramientas y tienen relaciones muy diferentes con las personas en la línea del frente que implementan sus planes. Las empresas que operan en entornos competitivos tan dispares deberían planificar, desarrollar y desplegar sus estrategias de formas muy diferentes. Pero con demasiada frecuencia, nuestra investigación muestra que no lo son.
Eso no es por falta de intentarlo. Las respuestas de una encuesta reciente de BCG a 120 empresas de todo el mundo en 10 sectores industriales importantes muestran que los ejecutivos son conscientes de la necesidad de adaptar sus procesos de formulación de estrategias a las demandas específicas de sus entornos competitivos. Aún así, la encuesta encontró que, en la práctica, muchos confían en enfoques más adecuados para entornos predecibles y estables, incluso cuando se sabe que sus propios entornos son altamente volátiles o mutables.
¿Qué impide que estos ejecutivos hagan estrategias de una manera que se ajuste a su situación? Creemos que carecen de una forma sistemática de hacerlo: una estrategia para hacer una estrategia. Aquí presentamos un marco simple que divide la planificación de la estrategia en cuatro estilos de acuerdo con cuán predecible es su entorno y cuánta potencia tiene para cambiarlo. Usando este marco, los líderes corporativos pueden adaptar su estilo estratégico a las condiciones particulares de su industria, función comercial o mercado geográfico.
La forma en que establece su estrategia limita el tipo de estrategia que desarrolla. Con una comprensión clara de los estilos estratégicos disponibles y las condiciones bajo las cuales cada uno es apropiado, más compañías pueden hacer lo que hemos encontrado que los más exitosos ya están haciendo: desplegar sus capacidades y recursos únicos para capturar mejor las oportunidades disponibles para ellos. #estrategia #empresa #organizacion #negocios #empleo
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